JAL・ANAの失敗、航空会社の「ホテル経営」はなぜ難しいのか？ “放漫経営”と呼ばれた過去を検証する

ホテル戦略の終息

　JALとANAは1980年代以降、相次いでホテル経営に参入し、国内外に展開を広げた。「ホテル日航」「ANAインターコンチネンタル」などのブランドが現在も残っている。しかし、これらのホテルの運営権はすでにJALやANAの手を離れている。では、なぜJALやANAはホテル経営に乗り出し、最終的に撤退することになったのか。

　航空事業とホテル事業は、昔からシナジー効果（異なる要素や組織が相互に作用し合うことで、単独での効果や成果を上回る効果が生まれること）が高いとされてきた。航空会社の経営には、次の要素が不可欠である。

・緊急時の避難計画など、安全性の確保
・定時性の確保
・予約やチェックインなどの運行や、地上・機内サービスに関わる専門技術と情報
・顧客へのホスピタリティスキル
・ブランドや評判の維持

　これらのなかでも、予約に関わる技術・情報、ホスピタリティスキル、ブランドといった要素は、ホテル事業にもある程度応用できる。特に、海外旅行を特別な体験と感じる日本人観光客に対して、ホスピタリティスキルやブランドといったリピート率に影響する要素は、ホテル業界でも有効だとする研究は昔から存在している。

航空業界の宿泊戦略

欧州のイージージェットが展開する「イージーホテル（easyHotel）」のウェブサイト（画像：easyHotel）

　航空会社の多角化戦略として、ホテル経営は古くから採用されてきた。

　例えば、米国のパンアメリカン航空は1946年にインターコンチネンタルホテルグループを設立し、欧州、アジア、中東、アフリカに同社が運営するホテルを展開。国際線のチケットと一緒に販売してきた。

　また、かつて大西洋線を中心に国際線を運航していたトランス・ワールド航空（2001年運行停止）は1967年にヒルトンインターナショナルを、ユナイテッド航空は1970年にウエスタンインターナショナルホテルを買収したこともある。

　こうした米国の航空会社は、1980年代中頃までホテルブランドの設立や買収を進め、宿泊と航空券を組み合わせたビジネスモデルを展開していた。

　欧州でも同様の戦略が取られており、エールフランスは1972年に「メリディアンホテル」を立ち上げた。このブランド名は東京にも存在していたため、多くの人になじみがあるだろう。しかし、1970年代後半から航空自由化の影響で、航空会社の経営はスリム化を目指し、ホテル事業は縮小傾向にあった。多くの航空会社がホテルを手放すことになった。
　一方で、航空自由化で拡大した格安航空会社（LCC）のなかには、ホテル経営に乗り出す企業も存在する。欧州のイージージェットが展開する「イージーホテル（easyHotel）」や、マレーシアのエアアジアのグループ会社「チューンホテルズ（Tune Hotels）」がその代表例だ。

　アジアでも、各地の航空会社がホテル事業に進出しており、特に経済規模が世界有数の日本や中国では、高級ホテルの買収などで注目を集める航空会社発祥のホテルチェーンが誕生している。

　JALグループは1970（昭和45）年にホテル事業の子会社（日本航空開発、後のJALホテルズ）を設立し、本格的にホテル業に参入した。JALホテルグループは日本国内にとどまらず、欧米やアジアにも展開し、ニューヨークの高級ホテル「エセックスハウス」を買収するなどの攻勢を見せた。

　一方、ANAグループもJALに遅れること3年の1973年にホテル事業を手がける子会社を設立し、1986年からは国際線展開に合わせてワシントンDC、シドニー、シンガポール、ハワイ、ウィーンなどに展開した。

　中国の海南航空の親会社である海航集団は、2000年代から2010年代前半にかけて多くのホテルを傘下に持ち、一時は米国の大手ホテルチェーンであるラディソン・ホールディングスを子会社にするほどの規模を誇っていた。

過大投資のツケとその損失

　JALとANAは1990年代以降、事業の縮小や経営権の譲渡に踏み切った。背景には、両社が過大な投資を行ったことが共通している。

　特に、1980年代から1990年代にかけてのJALのホテル事業は、バブル景気の影響で資金的な余裕があったにもかかわらず、財務的には無理のある投資案件が多く、当時から“放漫経営”との批判が絶えなかった。

　特に、前述のエセックスハウスのエピソードは、山崎豊子の小説『沈まぬ太陽』にも名前を変えて登場しており、多くの読者に知られているだろう。1984（昭和59）年に買収されたこのホテルの取得コストは

「1億7500万ドル」（当時のレートで約200億円）に達し、

「売却元であるマリオット社の言い値で購入したのではないか」

という批判が当時の調査報告書に記載された。エセックスハウスは、その後の改修に1億ドル以上を要し、日本航空の経営を圧迫した結果、1999（平成11）年に売却されることになった。

　JALグループはほかにも国内外に多くの大型ホテルを所有していたが、2000年までに約700億円の損失を抱えることになった。その後、ホテル資産の売却を進めて財務状態は改善したが、2010年には親会社のJALが経営破綻した。

　この時点ではJALホテルズの経営がJAL全体に影響を与えることはなくなっていた。とはいえ、小説にも描かれるほど有名になった「放漫経営の過去」と決別するために、ホテルオークラに売却し、日本航空はホテル運用から撤退した。

　一方、ANAも急激な海外展開が経営に大きな負担をかけ、2002年までにすべての海外ホテル事業から撤退した。国内でも2007年に13のホテル資産をモルガン・スタンレー証券に売却するなど、物件売却を進めた。また、2006年にはインターコンチネンタルホテルズグループ（IHG）と資本提携し、共同運営を行うなど、完全に撤退したわけではないが、経営の度合いは弱まっている。

　このような過大な投資による撤退は日本に限らず、前述の中国の海航集団もホテル買収で巨額の負債を抱え、2021年に経営破綻した。

ブランド力で生き残るホテルたち

オークラニッコーホテルマネジメントのウェブサイト（画像：オークラニッコーホテルマネジメント）

　航空会社が直接運営するホテルは、急速な展開を試みると巨額の買収費や改修費がかかり、本体の経営に大きな影響を及ぼすことがある。そのため、多くの航空会社は傘下のホテルを手放すことになった。

　しかし、航空会社が拠点を置く国や近隣の国で展開する場合、現地でのブランド力を生かして有名ホテルとして存続できる事例もある。

　例えば、前述のホテル日航ブランドは、ホテルオークラによる買収から10年以上が経過してもなお、ブランドとして存続している。また、IHGが日本で展開しているホテルには、今でもANAの名前が入ったホテルが各地に存在している。さらに、かつて航空会社のブランドだったインターコンチネンタルやメリディアンも、運営元が変わりながらも世界中で営業を続けている。

　地域で高級ホテルとしての認知度が高かったため、撤退後も別の運営会社が力を入れて運営している例は珍しくない。JAL時代に批判を浴びたエセックスハウスは現在、再びマリオットが運営しており、ニューヨークで最高級ホテルとして人気を集めている。