最安値が正義ではない、調達部門が直面しやすい「トレードオフ」の3つのパターンとは？

　国際情勢の緊迫化、サプライチェーンの混乱、原材料費や人件費の高騰、サステナビリティへの関心の高まり――。調達を巡る環境が複雑化する中、日本企業の多くが調達機能の重要度を十分に認識せず、理解のギャップが拡大している。その溝を埋め、環境変化に適合した調達機能へとアップグレードすることは喫緊の課題と言っていい。本連載では、『BCG流 調達戦略　経営アジェンダとしての改革手法』（ボストン コンサルティング グループ 調達チーム編／日経BP）から内容の一部を抜粋・再編集し、調達機能のあるべき姿と機能向上に向けた取り組みを解説する。

　第2回は、調達業務を難しくする「トレードオフ」について解説する。

●トレードオフについて適切な意思決定の仕組みがない

　調達業務の難しさは、たとえコスト低減がミッションだとしても、ただ最安値であれば十分というわけではないことだ。安価になった分、品質にバラツキが出たり、必要な性能要件を満たせなかったりすれば、元も子もない。調達コスト、安定調達、売上や株価へのインパクトなど、調達で検討すべき事項の間には、必ずトレードオフが存在する。

　それに加えて、調達に関する情報や取り組みは、サプライチェーン、営業・マーケティング、広報・IR、財務などの複数部門にまたがっている。調達コストの観点からは最適な部材であったとしても、部材の変更によって製造品質に波が出るのを防ぎたい、変更について顧客と交渉を行わなくてはならないなど、各部門にはそれぞれ事情があり、コンフリクトが発生する。

　さまざまなトレードオフの落としどころをどこに求めるかの判断は、調達部門の手に余るものだ。調達部門が直面しやすいパターンをいくつか見ていこう。

● パターン1 依頼部門の要望が常に優先される

　非常に多いのが、一部の依頼部門の要望に基づいて、調達部門が極端な対応をとらざるをえないパターンだ。例えば、製造部門や営業部門がとにかく顧客に供給することが最優先だと主張するので、コスト度外視で何とか調達する。しかし、褒められるどころか、「なぜこんなにコストがかかっているのか」と非難されることになる。

　先述したように、調達の依頼時期など一定のルールを設けていたとしても、例外措置として依頼部門の要望に応えざるをえないことが多い。ギリギリのタイミングで依頼されても、「喫緊で必要だ」、「お客様に迷惑がかかる」と言われれば、調達部門としては対応するしかない。例外措置を次々に認めていけば、ルールが形骸化する。プロセスの整備だけでなく、運用面を徹底することも課題となっている。

● パターン2 あらゆる観点でサステナビリティ対応を最優先にする

　最近、「環境負荷をかけない素材を使ったパッケージを使っています」というように、関係機関から認証を取得して消費者にアピールしている商品をよく見かける。認証を取得して対外的にアピールすることが悪いわけではないが、それによって選択肢が確実に狭まることを忘れてはいけない。

　特に、調達の観点から見ると、QCD（品質・コスト・納期）の観点で優秀なサプライヤーを選定できなくなる可能性が高まる。そうしたトレードオフも含めて、目的や重要性を検討したうえで、環境対応をするかどうかを意思決定しなくてはならない。

　多くの企業がグリーン電力の利用を増やそうと動いているが、問題は、サステナビリティ対応に乗り出せば、ほぼ間違いなくコストが大幅に上昇することだ。

　ある企業では、ネットゼロを実現しようと、すべて再生可能エネルギーに切り替えたところ、想定以上のコストがかかることが判明し、経営層も問題視した。すると、なぜか価格交渉に問題があったことになり、調達部門に火の粉が飛んできたという。

　本来であれば、経済合理性も加味しながら、再生可能エネルギーだけでなく排出権取引など多様な方策を組み合わせて、複雑な方程式を解かなくてはならない。調達部門がグリーン電力の調達コストを提示して、それでも本当に導入するかという検討ができていれば、こうした問題は未然に防げただろう。

　関係部門と協力しながらオプションを整理したうえで、経営層の判断を仰ぐといった仕組みやプロセスが必要であり、特に全社的な検討や意思決定事項についてはトップマネジメントが主導する形をとったほうがよい。

● パターン3 サステナビリティ対応をないがしろにして、失注や株価下落を引き起こす

　パターン2とは裏表の関係にあるのが、財務上の都合を優先させてサステナビリティ対応を軽視してしまうケースだ。サステナビリティに関する社会的な要請は高まっており、環境や人権に配慮した持続可能な調達を達成するための取り組みが求められている。

　労働環境や地域社会との共生に問題を抱えるサプライヤーとの取引は、発注側の企業にとってもレピュテーションの毀損や取引機会の喪失につながりかねない。

　初期の事例として、1990年代後半に起きたあるスポーツメーカーのケースがある。この企業の製造委託先のインドネシアやベトナムの工場では、労働者が低賃金で長時間働かされ、そこには児童も含まれていることが発覚した。

　そうした劣悪な労働環境を放置しているとして、NGOがこの企業を非難してキャンペーンを打ち、世界的な不買運動に発展していった。また、大手テクノロジー企業でも同様に、長時間労働や過酷な労働環境などが問題視され、火消しに追われることとなった。

　これは海外企業のみが直面している問題ではない。日系電機メーカーの調達先であるマレーシアの電子部品メーカーでは、ミャンマー人の移民労働者が人権侵害に当たる不当な扱いを受けていることが発覚した。

　当該のマレーシア企業は訴えられ、NGOも激しく非難したが、それだけにとどまらず、発注者の日系電機メーカーにも矛先が向けられた。抗議が殺到しデモまで起こり、その収束に半年を要した。

　日系アパレルメーカーの中国の製造請負会社の過酷な労働環境に対し、地元のNGOが警鐘を鳴らした例もある。その後、カンボジアの縫製工場でも同様の問題が発覚し、国際的に大きく報じられた。

　サステナビリティ対応は優先しすぎても、ないがしろにしすぎても問題があり、どの企業にとってもバランス感覚が試される領域である。