キリンHD副社長坪井純子氏に聞く 女性経営職人材が約3倍に増えた「早回しキャリア」とは?

　人的資本経営、女性活躍推進・ダイバーシティ推進は、経営者にとって喫緊に対応すべき課題だが、日本では近年なぜここまで女性活躍がクローズアップされるようになってきたのだろうか。そしてこうした取り組みは、企業にとってどのような価値を生み出すのか。

　本連載では『女性活躍から始める人的資本経営　多様性を活かす組織マネジメント』（堀江敦子著／日本能率協会マネジメントセンター）から、内容の一部を抜粋・再編集。女性活躍やダイバーシティと経営戦略をどのように紐づけ、取り組んでいくべきか、先進企業の経営層と著者との対談からヒントを探る。

　第5回では、第4回に続きキリンホールディングスの事例を紹介。2007年に同社で発足した「キリンウイメンズネットワーク（KWN）」のこれまでの取り組み事例から、女性のキャリア構築に必要な視点について考える。

【現場の取組み】
早回しキャリアから役員メンタリングで、プール人材から役員候補までパイプラインを構築

　キリンホールディングスの女性活躍推進の取組みは、2006年にキリン版ポジティブアクションを制定し、2007年に社長（当時）のトップダウンによる女性活躍に必要な施策を経営陣に提言する草の根活動「キリンウイメンズネットワーク」の発足。2009年からはKWN委員会が発足し、社長による経営陣への提案が行われ、「ワークライフバランスサポート休業制度」、「キャリアリターン制度」「転勤回避措置」「育休後・希望地復帰支援制度」など様々な制度が新設されるなど、先進的な取り組みを進めてきました。

坪井：キリンホールディングスが会社として、女性活躍に本気で取り組むという強い意志を示したのは2007年、全女性社員が集合した「キリンウィメンズネットワーク（KWN）」のキックオフの時でした。特に女性は出産を機にキャリアが分断されています。職場に復帰した時にサポートできる体制を整えることと、今後もこの会社で働き続けたいと思われる会社づくりが重要でした。

堀江：2006年に男女雇用機会均等法が改正された翌年ですね。社会的にも女性活躍推進の機運が高まりつつある時期に、経営陣が、全女性社員を招集し、女性だけの全社会議を開かれていらっしゃいましたね。

坪井：それまでは、入社5年目前後の女性総合職の早期離職が課題となっていて、就業継続に向けた取組が中心でした。KWNから女性社員が抱える不安や悩み、さらに課題に対する解決策を直接経営陣に届けるという地道な活動からスタートしました。出産でのブランクがあってもキャリアに復帰しやすい環境づくりを進めていきました。

堀江：御社は、昨今の採用で42％、労働者全体で26％、管理職比率は13.6％（女性活躍データベースより）。各層に対してキャリアワークショップや、キリン・ウィメンズ・カレッジなど、施策を行いながら、パイプラインを構築されています。入社5年の間にブランクがあったとしても働き続けられるキャリアを構築するという取り組みの中で、特に重要視している施策や視点があれば教えてください。

坪井：まず、ジェンダーに対するアンコンシャス・バイアスへの気づきとマインド開発を重要視しました。長期的に見た時に、ダイバーシティの取り組みがどう会社に利益をもたらすのかをマネジメントに理解してもらうところからはじめ、それを会社としてやっていくということを浸透させていきました。

堀江：2009年にはKWN推進委員から経営陣への提言が行われ、ワーク・ライフ・バランスサポート休業制度、自己都合退職後に、再入社して働くことができるキャリアリターン制度、2013年には在宅勤務制度の拡充などさまざまな制度が整備されてきました。同年、2021年長期経営構想として「KWN2021」が策定され、転勤の多い御社では、育児や介護の期間中、最大5年間は転勤を回避できる転勤回避措置なども取られていますね。

坪井：長期的にアサインメントしていくということをやっていきました。2014年には4％ほどだったグループの女性経営職（課長職相当）は現在13.6％になっています。これからは、意思決定層、つまり役員を増やしていく段階です。

堀江：若手（入社3年目）から中堅社員に対して「キャリアワークショップ」や「キリン・ウィメンズ・カレッジ」「Future Female Leader Training」など、ワークショップを開催されるなど、女性活躍推進を切れ目なく行っていると思いますが、特に効果があった施策は何でしたか。

坪井：最初は、経営職を増やすことを行っていっていました。ライフイベントがあるないに関わらず経営職を増やす為には「早回しキャリア」がとても有効でした。若い内から一皮むける経験を行うことが重要だと思っています。

堀江：早回しキャリアというのは、性別関係なく重要だと思います。しかしながら、社内には「経験資産」がそこまで多くなく、経験をさせていく事自体も難しいと言われることもあると思いますが、どのように対応されているのでしょうか。

坪井：まずは2014年頃から上司のアンコンシャス・バイアスを払拭する、マインド改革事から始めました。経験はあくまで異動だけではないので、「女性だからこの仕事はさせられない」「育成をしない」のではなく、上司が長期的に見て自分の実施していることを少し下ろしていき、部下に意識的に経験をさせていくように意識付けていくようにしました。

　元々3-5年で異動を行う会社なので、異動の時やアサインの時などに、意図的に早めに行っていくなどを、人材育成計画の方針として打ち出していくようにしました。このような施策を行う事によって、2013年4％から2021年11％、2022年13.6％と経営職の女性が増えました。着実にプール人材を育成することで、しっかりと押し上げられてきています。