日本IBM代表取締役社長山口明夫氏に聞く マネジャーはなぜ社員評価で「前任者との比較」をしないのか

　人的資本経営、女性活躍推進・ダイバーシティ推進は、経営者にとって喫緊に対応すべき課題だが、日本では近年なぜここまで女性活躍がクローズアップされるようになってきたのだろうか。そしてこうした取り組みは、企業にとってどのような価値を生み出すのか。本連載では『女性活躍から始める人的資本経営　多様性を活かす組織マネジメント』（堀江敦子著／日本能率協会マネジメントセンター）から、内容の一部を抜粋・再編集。女性活躍やダイバーシティと経営戦略をどのように紐づけ、取り組んでいくべきか、先進企業の経営層と著者との対談からヒントを探る。

　第2回では、第1回に引き続き日本IBMの事例を紹介。相対評価を廃止し、それぞれの社員個人にフォーカスする評価制度を作った狙いをトップに聞く。

■ 管理職のマネジメントのバイアスを無くし、評価を変革

堀江：また女性管理職パイプラインを作成する上で重要な、上司のバイアスについても解消する取組みとして、思い切った人事もされてこられました。営業の第一線に立つ役員は、従来男性が務めてきたポジションでしたが、そこに女性を任命。社長自らが、「サポートが大事、皆で温かい空気をつくるんだ」と発信することでポジティブに捉えてサポートする流れになったとのこと。

山口：たとえば、育休から復帰した女性に、男性のマネジメントが「すごく重要なポジションに空きができたからやってみないか」と声をかけたところ、女性は「子どもがいるので」と答えた。マネジメントの次の答えは「そうだよねぇ」でした。話はそれで終わってしまいます。でも後からその女性に話を聞くと、その女性は「僕もサポートするから」という答えが欲しかったと。その思いは、マネジメント側はなかなか、わからないんです。

堀江：まさにそのケースでワークをすることがありまして、男性のマネジメントの方に、「3回背中を押してください」と伝えているんです。3回「大丈夫だから」と言われて、初めて女性はチャレンジできる。

山口：それは、男性女性関係ないと思います。割合は少し下がったとしても、男性の中にも、本当はやってみたいと思うけれど、失敗した時のリスクを考えて「いやちょっと」ってなってしまう。

　そこで、「自分たちが責任持ってサポートするから」と言ったら「わかりました」となることもある。これは、人と人とのコミュニケーションですよね。選択できるから、しなければと思う時に、前に進む力が日本人は弱いと感じます。

堀江：本当にそうですよね。どの人にも背中を押してくれる存在がすごく重要だと思います。役員の方々、マネジャーの方々に、部下の背中を押すときにやってもらっていることはありますか。

山口：いろいろな人に新しいポジションをお願いするときに、「私はあんなふうにできない」という人がいます。マネジメントには、そういう時に、「前の人と同じことをその人に期待するのはやめてくれ」と伝えています。

　例えば、事業部長を打診したときに「私、あんなに頻繁に出張したり接待して、なんてできません」と言われたら、「そんなことを求めていないから」という感覚をちゃんと話してくださいと伝えています。

「あなたはあなたのやり方で頑張ってやって、新しいスタイルを確立すればいい。あなたにしかできないことがある。それぞれみな違う」ということを伝えてほしいと。男性女性の違いだけでなく、人はライフサイクルの中で、ものすごく頑張って仕事ができる時期もあれば、できない時期もあるわけです。

堀江：マネジメント側にとっては前任者を基準にしたほうが評価が楽ですが、そうはしないということですね。多様な人材をマネジメントしていく上で、評価制度を変えられたりしましたか。

山口：7年前に相対評価をやめ、振り返りとフィードバックを中心とした評価の仕組みを採用しました。現在は、四半期に1度くらいマネジャーと社員間のオープンなディスカッションの場を設けています。ある社員はここまできたけど、これ以上はできなかった。

　ならどうすればいいのかを話し合います。もちろん、その人のビジネスの目標を達成できたかによって給与も変わったりしますが、「成績1番の人が何%アップ」というようなことはしない。みんなで、上手く行ってその結果給与が上がるという形にしなくてはいけない。

堀江：多様な人材に活躍してもらうための評価制度なのですね。

山口：はい、個人に焦点を当てた評価をしようとみんなで決めていきました。その結果、最近はミーティングも減りました。営業の報告のためだけの会議というのもなし。個人が目標に対して足りていないとすると、上司が「どうやったら私があなたを助けることができるか」と聞くようにしています。「なぜできないんだ」と問い詰めるような質問はタブーにしています。

堀江：それはなぜですか？

山口：目標に届かないのは、もちろん本人の能力や環境の問題もありますが、マネジメントがサポートできていないことも問題だからです。だから、日本IBMの目標が達成できていないなら、それは最終的に私の問題。私がみんなをサポートできていないということなんです。

堀江：相対評価からの制度改定という大きな変化の時というのは、みなさん大変さを感じやすいと思います。そのあたりで難しさはありましたか？ また、どういう仕掛けで浸透させたのでしょうか。

山口：私も本当に何回も繰り返し社員にメッセージを出してきています。ラウンドテーブルもしていますし、私たちが一番重要と考えていることはこういうことだ、ということについてひたすら協議をしていますし、他のリーダーにも発言をしてもらっています。

【社内外コミュニケーション】
個人対個人のコミュニケーションを重要視して、経営者の感じたことをリアルタイムに共有

堀江：社内コミュニケーションはトップがまずお話をしつつ、管理職の方が実行して初めて社員の方に伝わる。社員の方は3回ぐらい聞かないと自分が聞いたと思わない傾向があるといわれます。

山口：それは、階層型の組織をイメージしているからそうなるのだと思います。当社は全社員がフラットだから、私が思っていることを毎日のようにSlackで直接発信していく。「こうやってお叱りをうけた」とか「こういう対応はダメですね」とか「こういう考え方が大事」とか。常に全社員が見ているんですよ。

堀江：Slackでいつも思っていることを共有されているということですか。

山口：そうです。まず、「なぜそれをやりたいか」ということを、ちゃんと説明するようにしています。「なぜ」がないと、いくら素敵なメッセージを出してもダメだよねと。でも、発信内容はたわいないことも多いですよ。「今日たこ焼き食べてすごく美味しかった」とか。

　そこに「リーダーというのはこうあるべきだと思う」とか「今日は役員の経営会議でこういうことを言った」とかを加えていく。もちろん、「なぜか」を説明しながら。それを全社員が見ているんです。

堀江：なるほど。社員に対して「なぜ」という質問はせず、企業としては全ての決定や行動の「なぜ」に答えていくと。これは、これまでの日本の企業の逆をなされているように感じます。その上で、山口社長の脳内をみなさんにインストールしていくみたいなことが、浸透させていく上ですごく重要ということでしょうか。

山口：トップが思っていることの等身大の情報を共有することで、安心につながると思うんです。これを、公式サイトなどで、「ダイバーシティ推進について」とか「社会情勢と政府の指針が」なんてかしこまって書いたところで、あまり読んでくれないですよね。

　それよりも「今日色々な人と話したら、すごくいい意見もらった」と書いてみる。その上で、「海外から来ている人は『日本人は変革なんてできない』と思っているかもしれないし、日本人は『日本のこと分かってないのに何言ってんだ』と思っているかもしれない。でも、まずはアンコンシャス・バイアス、先入観を取り除いて。最初はコミュニケーションが大変かもしれないけれど、一度話してみてよ。そしたら何かがそこから見つかるかも。」とかね。

堀江：素敵ですね。仕組みを作っていくというよりも、ご自身を自己開示しながら声を聞かせていくっていうことが一番かもしれないですね。

山口：仕組みよりも、個人対個人のコミュニケーションを重要視していくということですね。たとえば、障がいのある社員とお話をしたのですが、「私は会社に入って初めて障害者手帳を持ちました。今まで障害者手帳を持つことが嫌でした」って言われたんです。なぜなら、自分が障がい者だと認めてしまうことになるからということだったのですが、会社に入り、制度とか仕組みの関係で持つことになったと。

　確かに、制度や仕組みの中で、その手続きは必要なことかもしれないのですが、個人としてその方を見たときに、障がい者かそうでないかというのは人がどこかで勝手に整理しているだけ。だから「人が決めた枠組みの中で自分がどっちに入ったということよりも、自分が今日より明日、明日より明後日、いかにいい仕事ができるかを考えて、頑張っていったらいいんじゃない？」という話をしたんです。

堀江：非常に共感します。そういう構造を作ってしまうことによって、女性であったり障がい者であったりという枠に当てはめてしまうことになりますよね。