アパグループ創業者が長男に託した経営のバトン

強烈なカリスマ創業者の跡を継ぎ、グループの成長を継続する重責を負う、元谷一志・社長兼CEO。スマホの待ち受けは伊勢神宮で、机に観葉植物のパキラを飾るなど、ビジネス運アップのアイテムを集めている。パワースポットめぐりも好きだという(撮影:尾形文繁)
2022年4月、ホテル業界大手の「アパホテル」を展開するアパグループは突然の代替わりを迎えた。創業者の元谷外志雄氏が会長となり、長男の元谷一志氏が社長兼CEOに就任した。
一志社長は管理部門を統括してきた人物だ。6月にはこれまでのトップダウン経営から組織型経営への移行を宣言し、2027年に経常利益450億円の中期目標を掲げた。急成長してきたグループをどう牽引するのか。一志社長を直撃した。


――2021年に創業50周年の節目を迎えたことや、コロナ収束が見えてきたことで、4月にトップ交代となりました。以前から世代交代の話はされていたのでしょうか。

実は、内示を受けたのは3月15日でかなり急だった。それまでまったく兆候はなく、15日朝に連絡を受けて「4月1日から新体制でいく。代替わりだ」と言われたんです。前日が会長とアパホテル社長(元谷芙美子氏)の結婚記念日なので、その夜に話し合ったのではないかと。

会長は生涯現役だと思っていた。情熱がすごく、バイタリティもある。走り続けて、いつか倒れたときに私がバトンを奪っていく、そんなリレーになると思っていた。

私は元々創業家に生まれ、トップ就任は既定路線として言われていたので準備は欠かさずしてきたつもりだが、このタイミングでの交代で、綺麗なバトンリレーになるとは想像がつかなかった。

既存ホテルを支持し続けてもらう努力

――これまで社長はどんな役割を担当されてきたのでしょうか。

20年以上、会長と並走して「整地作業」をしてきた自負がある。地味であまりフォーカスされないが、社員がしっかりついてくるために重要なことだ。

会長は新しいものをやっていくことに非常に興味があるが、その後のことはあまり興味がない(笑)。しかし、顧客は新しいホテルばかり利用するわけではなく、10年前に買収したホテルも利用する。

つねに改装し、最新の設備でキャッチアップし、顧客に支持してもらうといった「整地作業」が大切だ。それが口コミや評価が上がってきた要因だと思っている。古いからといってWi-Fiがないホテルはだめですよね。

これからは会長がやってきたことを私がやる。私がやってきた仕事は弟(元谷拓専務)に代わる。人事担当役員としてリクルート面接もやってきたし、財務戦略や開発も担当してきた。弟には整地作業もやってほしいと思っている。

――会長夫人の元谷芙美子氏は、ホテル運営会社であるアパホテルの社長を続投します。

ブランド形成の過程で、ゼロを1にする効果として絶大な貢献があった。1994年に就任し「私が社長です」と新聞広告を出した。当時、社長が自ら広告塔になって前面に出るのは非常に珍しかった。

ホテル運営会社「アパホテル」は元谷芙美子氏が社長を続投する。長男の一志氏も「グループの象徴そのもの」と語る(撮影:尾形文繁)

批判もあったと思うが、社長が直接訴えかけたことで、その他大勢のホテルではなく「アパホテル」として周知された瞬間だった。見知らぬ土地に泊まるときにも、アパホテルが知られていることは大きい。

いろいろなメディアに登場して、アパホテル=社長のイメージがついている。グループの中でも象徴そのものだ。だから、余人をもって代えがたい。

ただし、当然のことながら人間には寿命がある。今は発表する時期ではないが、備えて考えていくことは大事だ。私はCEOとして、あらゆることを想定外から想定内に変えていくことが役目だと思っている。あたふたしていたら、従業員も安心できない。

上意下達ではなく、均等に情報が伝わる形に

――会長は「独断でできる経営のほうが効率はいい」と言及していました。組織的な経営にどうシフトしますか。

創業経営者なら、ピラミッド型の組織で、上意下達で熱を浸透させていく形はよいと思う。平成までの組織はそれでよかった。

今はZ世代も入社し、社員は18歳から65歳までいる。初代と比べて経営者の「カリスマ」も醸成されていない。だから、私は上に君臨するより、三角形の中心から熱を伝えて、従業員に均等に情報が伝わるようにする形がよいと思っている。

新たにビジネスチャットのSlackを副支配人以上に導入した。現場の状況がかなりつぶさに、オンタイムでわかるようになってきた。また、私は結構、現地現物主義で、かなり全国を飛び回っている。発想は移動距離に比例する、ではないが、おそらく驚かれるぐらい行っている。

また、相手の目線に合わせて、深掘りできることを話すように心がけている。会って1分話せば人となりはわかる。そこでツボに合う話をすれば、相手も心を開いてくれる。そうすることで、社員が話しやすい環境を保てると思っている。

雑学は誰にも負けない。広く浅く知識があって、比較的、地理と歴史は明るい。全国展開する企業でも、地場のしがらみはある。そこで雑学が身を助けてきた機会は多い。三重県桑名市出身の社員を面接したときには「焼きハマグリが名物だけど、シジミもよくとれるよね」とか。これは漫画「美味しんぼ」で書いてあったことを覚えていたんです(笑)。

――コロナ禍の初期、療養施設として真っ先に手を上げました。ホテル事業を下支えする結果にもなっています。

政府から会長に直接要請があり、会長が即決した。社会インフラの1つとして、側面から医療崩壊を防ぐ手助けをしなくてはならないと。もし私たちが手を挙げなかったら死傷者が出て、国家の大きな損失になる可能性があった。

安全対策においてはエリアを分けるなどで接触、飛沫感染の対策をやってきた。対応するスタッフは社内から挙手制で、手当てをつけてやってもらった。非接触型のチェックイン機の導入や自動チェックアウトの仕組みなど、接触を避ける投資をしてきた背景もある。

グループで51年連続黒字は「金字塔」

――コロナが直撃した2020年11月期も、グループで9.4億円の最終黒字を確保しています。ホテルの赤字をほかで補った形ですか?

高水準だった前年度の211億円から強烈な打撃を受けた形だった。その時は所有していたマンションを売ることで特別利益を捻出し、なんとかギリギリ黒字を出したという状況だった。

創業者が2021年11月期までグループで51期連続黒字を続けてきたことは金字塔だと思っている。私はこれを1年ずつ伸ばして、早期に、安定的に利益がでるようにしていきたい。

――近年は都内を中心に、自社で土地・建物を所有して出店する形を重視してきました。2027年に部屋数15万室(現在10.5万)を目指す中、今後重視する出店エリアは?

店舗の土地と建物はほぼ自社で所有している。賃貸方式のようにオーナーに賃料を払う必要がなく、安定的な経営ができる。直営なら改装、メンテナンスもすぐにできる。デメリットは初期投資が重いことだ。賃貸方式や(委託料を受け取って運営する)運営受託方式と比べると、まだまだ展開スピードは遅いと思っている。

先ほど言ったように、あらゆることを想定内に変えていく。首都直下型地震や富士山の噴火など、大規模な災害が起きたから倒産しましたでは済まされない。リスクヘッジも必要だ。東京、大阪、名古屋、政令指定都市を強みにした店舗網を考えている。

ただ、国内の人口が減る中、ダントツの日本一だからいいというわけではない。最高益を出している企業は皆海外で展開している。今は世界で19番目のホテルチェーン。海外の割合を高めることも必須だ。

北米では「コーストホテル」を40店舗展開している。南下政策を進めて、シアトルやサンフランシスコ、ロサンザルス、サンディエゴなど、海岸沿いの大都市で直営店舗を増やす。日本とまったく同じではないが、コンパクトで高機能な客室は、世界の大都市圏でも威力を発揮する。日本製の客室が世界を席巻する可能性は十分に高い。

――以前(2020年2月)、東洋経済の取材で、会長は「借金は2000億~3000億円、資産は1兆3000億円以上ある」と述べていました。現状の財務はいかがですか。出店の際の資金はどう調達しているのでしょうか。

以前会長が言われた数字を少し上回る推移で動いている。資産価値は時代によって変わっていくので何とも言えないが。

出店は借り入れをするケースもあれば、自己資金でやるケースもある。償却が終わって何も抵当権がついていない状態の資産も増えており、新しく担保をつけて出店ということもあると思う。今は、我々のビジネスモデルが非常に評価されていて、各金融機関ももろ手を挙げてぜひアパに、というのが実情です。

元谷一志(もとや・いっし)/1971年生まれ。1995年学習院大学経済学部卒業後、住友銀行で5年間勤務。1999年にアパホテル常務取締役として入社。2012年にアパグループ代表取締役社長就任、2022年4月から社長兼CEO(撮影:尾形文繁)

――ポイント還元、キャッシュバックもある会員システムを集客の強みとしてきました。今後の顧客開拓の考え方と、インバウンドをどう獲得していきますか?

現在の会員数は2000万人を超えている。還元率は最大15%で、キャッシュバックできることも非常に大きい。会員制度はよりヘビーユーザーにお得で、使いやすいように刷新している。ライトユーザーにもカレーを差し上げるなど、1年に1回しか使わない方でも、その1回を確実に選んで頂くようにしたい。

コロナ前、インバウンドは3割を占めていた。火、水、木をメインとしたビジネス需要と、週末に偏る観光需要に対して、インバウンドは曜日に関係なく、薄く利用されていた。これがバームクーヘンのように層が厚くなっていく。将来的には弊社も、外国のお客様が中心になっていくと思う。

日本は清潔で気候も温暖で、食事も美味しい。観光資源に恵まれている。プラス円安ということで割安感もある。つい余計な買い物もすることになる。ホテルは外需を取り込めて、外貨を獲得できる点は明るい。2025年には大阪・関西万博を控える。6カ月間にわたって行われるので、多くの外国のお客様に来て頂けるだろう。

アパホテルは実験室、タブーはない

――コロナ後のホテル業界の競争環境について、どう考えていますか?

ますます優勝劣敗が進む。お客様の要求基準も上がる中で、弊社もどうあるべきか問われる。コンパクトな客室の中でどう快適な空間を提供できるか。平均滞在時間は10時間と長いので、限られたスペースでも快適に過ごせなければならない。

例えば1カ所で部屋のすべての照明を消せる「グッドナイトスイッチ」を採用していく。タイマーと連動して、時間になると照明やテレビの電源が付いて起きられるとか。そうした工夫もやっていきたい。

業界ではツインルーム同士の客室のコネクトルームが主流だが、今後はシングルルーム同士のコネクトを増やす。プライベートが確保されたツインのようなものだ。

お互い同意するとドアが開く仕組みで、トイレ、風呂、化粧の渋滞がなく使える。テレビのチャンネル権争いもない。静穏性を保つドアを開発できたので、いびきをかいても大丈夫だ。家族や友人のレジャー利用や、親子の受験の見守りなどで利用できる。

普段の平日はシングルで販売して、週末はコネクトで売ればツイン以上の単価で販売できる。ドアを2枚入れるだけなので、既存店も改装していく。

業界はかくあるべしという古い体質が強すぎて、そこに警鐘を鳴らしてきた。私はアパホテルをラボ(実験室)だと思っているので、タブーはないんです。結果が出れば他社も真似してくるだろうが、その時にはわれわれは先に行っている。そんな会社でありたいと思っている。

(田邉 佳介 : 東洋経済 記者)

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