セールスフォースが驚くほど信頼を重視する訳

創設者マーク・ベニオフの経営哲学とは?(写真:ロイター/Brendan McDermid)

『トレイルブレイザー 企業が本気で社会を変える10の思考』(マーク・ベニオフ、モニカ・ラングレー 著、渡部典子 訳、東洋経済新報社)の著者であるマーク・ベニオフは、セールスフォース・ドットコムの創設者であり、現在は会長兼CEOを務める人物。

ちなみにセールスフォースは、CRM(顧客関係管理)ソフトウェアを提供するために、いち早くクラウド・コンピューティングを活用してみせた企業である。

利益を上げるか、変化を起こすか

いわば彼は、クラウド・コンピューティングの先駆者だということになるが、創業した1999年の状況を「利益を上げるか、変化を起こすプラットフォームになるか、企業はどちらか一方を選択しなければならないと考えられていた」と振り返っている。

たしかにそのとおりで、例えばいい例がGAFA(グーグル、アップル、フェイスブック、アマゾン)だ。単純化すればその精神性は「自分たちさえ成功すればいい」というもので、結果的にそれは大きな経済格差を生むことにもなった。

2018年に『the four GAFA 四騎士が創り変えた世界』(スコット・ギャロウェイ 著、東洋経済新報社)が大きな衝撃を投げかけたのも、多くの人の心の中にぼんやりとあった“不平等感”の実態を明らかにしたからではないだろうか。

そういう意味で同書には価値があったわけだが、とはいえITビジネスの“不平等感”が是正されることはなく、残念ながらそれは常識化しているとさえ言える。誰もが「間違っているんじゃない?」と口に出したいのに、それができないような空気が醸成されてしまっているというべきかもしれない。

だがベニオフは、そうした流れに逆行しながらも成功を収めた。端的に言えば「自分さえよければいい」という発想は彼の中になく、それどころか“人や社会の役に立つ”という、本来あるべきことを重視し続けてきたのだ。

1999年にセールスフォースの法人登記書類に署名したとき、私たちは企業文化の中に社会の役に立つという信念を確実に根づかせたいと考えていた。もちろん、従来の物差しで企業として成功するに越したことはないが、同時に、世界に好ましい影響を与えようとも決意していた。(「はじめに」より)

セールスフォースのバリューに、「信頼」「カスタマーサービス」「イノベーション」のみならず「平等」もが加えられていることからもそれはわかる。また同社は、企業規模がどれだけ大きくなろうとも、製品の1%、株式の1%、就業時間の1%を慈善目的に使う「1-1-1モデル」を実施したりもしている。

そうした地道な蓄積が、結果としてセールスフォースを成長させたということだ。そして、その延長線上に誕生したのが、本書のタイトルにもなっている「トレイルブレイザー」である。

「トレイルブレイザー」とは?

同社は2016年に、最先端のセールスフォース実践者向けの企画を開催した。参加者に自社のソフトウェアを習得してもらい、それぞれの企業に戻って内部でソフトウェアを実装できるようにするというものだ。

当然ながら参加者たちは、セールスフォースのために働くわけではない。だが、彼らはチームの大事なメンバーであり、偉大なイノベーター、エバンジェリスト(伝道者)を兼ねているとベニオフは評している。

製品や文化に影響を及ぼす重要な存在であると彼らを位置づけているわけで、「そういう人たちのことをどう呼べばいいのかな」という議論になったとき、スタッフの中から出た呼び名が「トレイルブレイザー(開拓者)」だった。

この言葉を聞いても最初はピンとこなかったというベニオフを納得させたのは、発案者であるスタッフから届いたメールだった。

それは、いまだに忘れられないメールだ。そこには、リーダーがチームや組織に期待して活用すべきマインドセットについて、私がこれまで読んだ中で最も素晴らしい内容が書かれていた。
「実践者たちは世界をより良くするために学びたいと思っています。恐れずに探求し、イノベーションを切望し、楽しみながら問題を解決して社会貢献もします。文化と多様性を大事にする人々であり、彼らはトレイルブレイザーなのです」私は納得した。(49ページより)

さらに重要なポイントは、ベニオフが「トレイルブレイザー、開拓者のマインドセットは、テクノロジーやソフトウェアに限定されるものではない」と記している点だ。

すなわちトレイルブレイザーとは、アイデアや信念を持ち、それを発言することを恐れず、差別され脅かされている人を見たら警鐘を鳴らすことのできる、広い視野の持ち主であるということなのである。

つまり、そうした信念が貫かれているからこそ、GAFAほど知名度があるわけでもなく、店舗もなく、消費者と直接関わることがないにもかかわらず、セールスフォースは成功できたのだろう。

知名度が低いのであれば、「なんとかして知ってもらおう」と、信頼してもらうための努力を重ねてきたということだ。

こうしたところからも推測できるように、「信頼」に対する配慮の大きさはセールスフォースの、そしてベニオフの思想を理解するうえで重要なカギとなる。

私たちが提供しているのは、一般向けのクラウドサービスだ。顧客の財務データや見込み客の情報だけでなく、顧客の顧客に関する大量の機密データも保護するとなれば、私たちを信頼してもらわなければならない。(70ページより)

自分がどこにいて、誰に見られていて、どんなことを期待されているか。そんな、当たり前のように思えることを、ベニオフはつねに意識しているように思える。だからこそ、失敗からも学びを得ることができるのだ。

そのいい例が、ツイッター買収の失敗だ。当初、彼は直感を信じてツイッターを買収すべきだと確信した。自身の中でそれは“手堅い投資案件”だったが、同僚、取締役、投資家など多くの人たちから反対されていることを身をもって感じ、最終的にはこの話を取り消し、謝罪をする。

自分の勘を信じるよりも信頼が大切だった

自分の勘を信じる必要性よりも、信頼を勝ち取ることのほうが大切だという思いがあったからだった。しかしこの“つまずき”も、結果的には学びの機会となったようだ。

つまずくことの良い点は(比喩的にも、この場合は文字どおりの意味でも)、常に洞察が得られることだ。ツイッターの一件で学んだのは、信頼にはさまざまなタイプがあり、時にはその間でせめぎ合いが起こるということだ。どんなビジネスであろうとも、そのせめぎ合いを乗り越え、もっと強くなれるかどうかで、リーダーとしての真価が試される。(85ページより)

ベニオフは定期的に、サンフランシスコの自宅に起業家を招いて食事会を開いているそうだ。そのことに関し、スタートアップ企業の若手CEOと話し込んだときのエピソードが紹介されている。

「自分の会社における最高のバリューはなにか?」と確認してみると、さも当たり前だと言わんばかりの口調で「イノベーションです」という答えが返ってきたのだという。

そして、なぜ「信頼」という答えではないのかと聞いてみた結果、「私は最高のアイデアが勝つと信じていますし、それがシリコンバレーの成功のカギですから」との返答。

いかにもスタートアップの経営者が口にしそうなことではあるし、かつてはそうだったのだろうということはベニオフも認めている。だがそこには、「けれども、今後もそうだとは限らない」という言葉が続く。

イノベーションはもちろん重要だが

もちろんイノベーションは重要だ。しかし、信頼よりもイノベーションに重きを置き始めると、本当に熱湯に身をさらすことになってしまうからである。ぬくぬくと湯に浸かっているカエルは、沸騰しても反応することができないということだ。

バリューをお金に換算する方法はない。確かにバリュー、特に信頼を優先させれば、利益が犠牲になる場合がある。しかし、短期的にはそうだとしても、四半期に稼ぎ出す収益が、時間とともに失ったかもしれない信頼よりも値打ちがあることは絶対にない。(87ページより)

成功しているCEO、とくに創業者に、「自社を真に優れた企業にした主要なマイルストーンは何か」と聞いた場合、画期的な製品やアイデアを中心とした話に落ち着くことは多いだろう。

すべてのイノベーションや新製品には“前後”があり、販売数や顧客維持率、収益などの違いを定量化できるのだから当然の話だ。ベニオフ自身も、セールスフォースの製品や利益について何度も自慢してきたと振り返っている。

しかし、私は心から信じている。セールスフォースの成功の真のストーリーを最もよく表すのは、頑固さやエゴよりも信頼が勝った瞬間だ。恥を恐れたり、たとえ売上高が数百万ドルも失われたりしても、それ以上に、透明性が勝利した瞬間であることを信じている。(88ページより)

1つひとつの企業がつくり上げた製品は、どっしりとしたオークの木のようなものだとベニオフは言う。それは、苗木に育ってほしいと願って地中に埋める、何百もの小さなドングリに似ているとも。

この例えは、「苗木」を「信頼」に置き換えてみるとわかりやすい。

小さな苗木も信頼のようなバリューも、華々しい業績を示すグラフや、最も高い木にはならないかもしれない。だが、そうした苗木をいくつも一緒に育てていけば、最終的に大きな樹木へと成長するということだ。

企業文化に根づく「オハナ」

ベニオフがこうした視野の広さと包容力を身に付けるに至った要因はいくつもあり、本書ではそれらが開示されているわけだが、とくに印象的だったことがある。彼の内部に根を張るハワイの「オハナ」という概念が、セールスフォースの企業文化に大きな影響を与えているという事実である。

私が最初にオハナを知ったのは、子どもの頃に家族と夏休みにハワイを訪れたときだ。この場所はいつも楽しく平和的だと感じた。大人になると、オハナはお互いに責任を持ち、共通のバリューで結ばれた集団を意味するようになった。それが、私が最初からセールスフォースに求めていた企業文化である。あらゆる人を受け入れ、私たちが行うあらゆることの根底にあるものだ。(193ページより)

多くの人にとって、最終的に信頼できるのは自分の家族であり、家族のいる場所ではないだろうか。ベニオフはそこに注目し、その考え方をセールスフォースという企業の運営に生かしているのだ。

もちろん、大切であるはずの家族に失望させられることだってあるだろう。ましてや、家族が企業文化の完璧なモデルとなりうるとは限らない。しかしそれでも彼は、企業とそこで働く人々について考える場合、自身が思いつく最も近い例は家族だと断言しているのだ。

先述したとおり、程度の差はあったとしても、企業経営者はとかくイノベーションに価値を置きたくなるものである。だが、その根底にはまず信頼があるべきなのだ。信頼を形成する何よりも重要なファクターが、家族のような結び付きなのだから。

日本に古くからある「同じ釜の飯を食う」という言葉にも通じるが、いまこそそうした概念が強く求められるべきなのかもしれない。ある意味においては泥くさくもあるベニオフの主張は、そんなことを改めて考えさせてくれるのである。

(敬称略)

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