サンマーク「全員ヒット編集者」の絶妙な仕掛け

編集者ほぼ全員がベストセラー経験者というサンマーク出版。植木宣隆社長に社員教育や制度に、どんな成功する仕組みがあるのかを聞いた(撮影:尾形文繁)
100万部を超える書籍がそもそも年間数冊しか出ない出版界において、直近25年で8冊ものミリオンセラーを送り出したサンマーク出版。現在、編集者15人のうち、年次の浅い人を除いてほぼ全員が20万部以上のベストセラーの経験者でもある。
全員がヒットを生み出せる仕組みとは?「社員47人の出版社が100万部超を連発できる訳」(2020年8月1日配信)に続く、植木宣隆社長のインタビュー後編をお届けする。

豚もおだてりゃ木に登る

――毎月、山ほど新刊が発売される出版界において、入社間もない新人を除く編集者全員が20万部以上のヒット作を生み出すのは、容易なことではありません。

編集長時代に気づいたことがあるのですが、編集者を成長させるには、ちょっとした成功を体験させてあげることが非常に大切です。ですから、成功させるようなメンタル的なフォローには力を注いできました。「豚もおだてりゃ木に登る」ではありませんが、褒めることも大切で、それも成功体験となり自信につながります。画家の多くには小学生のときに美術の先生に褒められたという経験がありますよね。反対のケースもありますが。

――成功体験とは?

例えば、編集者にとって重版がかかるのはとてもうれしいことです。ですから、別に示し合わせているわけではないのですが、弊社には、なんとか重版にこぎつけるように周りが新人をフォローするという文化があります。営業も熱心に少しでも可能性のある方向で営業戦略を展開するといったことをかなり意識してやってくれています。もちろん、厳しさも必要で、社員を育てるには優しさと厳しさの両面が大切だと思います。

――採用や社員教育において重視しているのは?

目標達成意欲の強い人を採りたいという意識はあります。あとは育て方ですね。基本は「長所を伸ばせば、欠点は隠れる」というスタンスです。同じ才能や能力の持ち主でも、欠点指摘法で指導されるのと、長所を見て「いいね、いいね」と言って育てられるのでは、雲泥の差になってくると思います。

もしかすると、それは著者にも言えることかもしれません。編集者には著者を褒めちぎって「のせることができたら勝ち」というのがありますからね。

現代経営学の祖と言われるピーター・ドラッカーは、個人が長所を発揮して成果を上げることができ、個人の短所は全体でカバーできるのがいい組織だと指摘していますが、僕はそれが正しい組織のあり方だと思っています。編集者というのは、もともと、人に指示されるのが嫌いな人種なんです。

自由度が高いほうがゼロベースでモノを考えられますから、自由度も高くしています。行きすぎた点数主義とか成果主義はあまりなく、怠けようと思えばいくらでも怠けられる緩やかな組織です。

もちろん、最終的には数字は大切です。経営には絶対必要ですから。けれど、なるべく短期ではなく、例えば5年とか、社員の成果はそういう長いスパンで見ることにしています。ですから、自由にやりながら、結果にはプロとして責任を負うというスピリットを持ってほしいと思っています。

ボーナスと編集者特権

――成果を上げるためのインセンティブは設定されていますか。

弊社には「企画賞」というインセンティブがあります。実売3万部以上で企画者に定価の1%、つまり印税1%のボーナスを支給する制度です。編集者に限らず、企画者に送られます。前社長の枻川惠一さんの時代からの制度で、僕もずいぶん恩恵にあずかりました。弊社には社員に報いるという伝統があるのです。

もう1つは「編集者特権」という制度で、編集会議や編集長の決裁がなくても、年に1冊、自分で好きな本を出版できるという制度です。85万部の大ヒットとなり映画化もされた『コーヒーが冷めないうちに』(川口俊和 著)は、編集者特権で生まれたヒット作です。

『コーヒーが……』の原作は川口さんのお芝居の台本です。企画した編集者の池田るり子は小学校3年生から6年間、毎年300冊の小説を読んでいたという小説好きで、川口さんの舞台を観て感動し、ぜひノベライズして出版したいと思ったのです。ですが、弊社は文藝に強い会社ではありませんから、編集会議にかけても企画は通らない。そこで、編集者特権で作ってしまったのがこの本だったのです。

大ヒット作にはどれもドラマがあり、この本も例外ではありません。企画から、執筆、販売戦略など、どの段階にも血のにじむような努力がありました。初版は7000部で、担当編集者は本音では2回増刷がかかればと思っていたそうですが、「本屋大賞をとりたい」と大ぼらを吹いていました。そして、ノミネートという形でしたが、それは大きな成果につながりました。

最高の仕事といい人生

――社長就任当時はかなり財務面で厳しかったそうですが、数年間で立て直し、自己資本比率を60%にまで回復されたと伺っています。就任後、どのようなことに最も注力されてこられましたか。

植木宣隆(うえき のぶたか)/サンマーク出版 代表取締役社長。1951年、京都に生まれる。1976年、京都大学文学部独文科を卒業。株式会社潮文社を経て1978年、サンマーク出版の前身である株式会社教育研究社に入社。戦後2番目(当時)の大ヒットとなった春山茂雄著『脳内革命』(410万部)をはじめとして、久徳重盛著『母原病』や船井幸雄著『これから10年 生き方の発見』などを企画編集。編集長として、また経営者として、この25年で8冊の単行本ミリオンセラーに恵まれてきた。ライツの海外販売にも早くから取り組み、サンマーク出版の海外発行総部数は累計2500万部となっている。2002年より現職(撮影:尾形文繁)

一言で言うと「社員に報いる」ということです。先ほども申し上げたとおり、それは枻川前社長時代からの社風でもありますが、社長を継いだ後に2006年頃から1、2年かけて経営理念を再構築していく中で、方針として明確にしました。

会社勤めをしている社員の大半は、ほとんどの時間は仕事に費やし仕事本位の生活をしています。つまり、社員は会社に貸しを作っているのだと僕は考えていました。ですから、会社には社員に借りがあるわけで、それに対して報いる会社でなければならないと思いました。

――具体的に言うと?

例えば、年度目標を達成したら有給休暇のほかに1カ月間の特別休暇を社員全員に与える制度ですね。前社長の時代からの制度です。それから、3年前からは、介護休暇制度も新設しました。在職1年以上の社員であれば120日間の介護休暇を取ることができます。社員50人規模の企業では希有なことだと自負しています。

借りのある社員に対し、社員やその家族に何かあったときには、会社が支援に回るのは当然のことだと思うのです。また、このようにして取り上げられることで、介護休暇を社会に広めていくことも重要だと考えています。

産休も育休も当たり前ですし、介護や育児の必要のある社員は休暇のほかにも在宅勤務やフレックス制で働けるなど、柔軟に対応できる人事制度にもしています。簡単ではありませんが、「最高の仕事といい人生」を目標にしてやってきました。もちろん、財務が健全でなければできないことですが、財務と人事の両輪があって初めて創造的な仕事ができるのだと思います。

――ありきたりな言葉ですが、人への投資ということでしょうか。

そうですね。ソフト産業の場合、人の力がすべてだという側面が強くあります。人をベースにしていろんなものが生起するんです。どんな仕事でも基本はそうなのでしょうが、とくにソフト産業の場合それが重要です。ですから、社員への還元は将来への投資と考えています。

人材投資という観点から言うと、社長に就任してから、ドイツのフランクフルトで開催される世界最大のブックフェアを社員全員に経験してもらうことにしました。ブックフェアというのは本の見本市のことで、世界各国の出版社が書籍を出展し、版権を売買する場です。一度に全員というわけにはいきませんが、毎年、順次、社員を送り出してきました。

ですが、それはいい本を見つけて版権を獲って国内でヒット作を生むというような成果を求めてのことではありません。社員が最高のモノに触れる、経験する、機会を提供するのが目的です。

ですから、ブックフェアだけでなく、現地の市中観光や美術館見学などもコースに入れ、面白い街だから行ってこい、帰りにはパリに寄ってムーラン・ルージュでラインダンスでも見てこい、と言って送り出します。その辺のスピリッツが大切だと思うのです。

2017年には社員全員で海外研修を行いました。イタリア、スペイン、ハワイ、アメリカの4つのコースから希望の場所を選び、現地で書店を視察してくる研修です。

成果を求めない海外研修からのヒット

――全員ですか?

はい。ハワイには家族連れで行った社員もいました。前の年にヒット作に恵まれたからできたのですけどね。

ところが、ひょうたんから駒というか、成果は何も求めない海外研修のはずが、そこから意外な形で海外でのヒットが生まれました。

スペインを選んで書店を視察してきた女性の編集部員が、帰国後、「スペインでは1色刷りの実用書が大半だ。2色刷りは非常に少ない。4色刷りに至っては皆無だ。スペインで4色刷りの実用書を出版したらヒットするかもしれない」というレポートを書いてきたんです。僕はチャンスがあるかもしれないと思いました。

そこから準備を始め、昨年、前編でも話題にした『モデルが秘密にしたがる体幹リセットダイエット』(佐久間健一 著)を、スペインで出版したのですが、その後スペインのアマゾンで1位を獲得したんです。

出来すぎた話のようですが事実です。ですが、それは僕が意図したことではありません。成果を求めて海外研修を実施したわけではないのです。出版社はゼロから何かを生み出す仕事に携わっているわけですから、社員一人ひとりが豊かな経験をすることが不可欠だと思います。そういうところから何かが生まれてくるはずで、目標達成休暇も海外研修も、種まき、つまり、将来への投資だと考えているのです。

苦境に立たされている日本のモノづくりのために

――社長就任から約18年、このタイミングで初めてご自身の著書の出版に踏み切られた理由を最後に教えてください。

10年ほど前から、社内から「これまで会社がやってきたこと、社長がやってきたこと、われわれの考えを形にして出版すべきだ」という提案があったんです。ですが、私自身『脳内革命』が400万部も売れたのは幸運に恵まれたからだという思いも強く、そんな気持ちにはまったくなれず、他人様に立派なことが言えるような立場ではないと言って固辞し続けていました。

ですが、社長業も18年近くなり、その間、国内でも海外でもメガヒットに恵まれたこともあり、いろんなところで私たちの会社に関心をお持ちいただいていることを感じることが多くなりました。一方で、出版業界やコンテンツ業界、さらには日本のモノづくりや商品づくりの世界が苦境に立たされているという状況がありました。

そこで、弊社の本づくりの方法や、社員教育や人事制度を1つのコンテンツとして考えたとき、僕自身が何かを発信することで、多少なりともお役に立てることがあるのではないかと、やっと思えるようになった、ということだと思います。

自身の著書を出版した理由を明かす植木宣隆社長(撮影:尾形文繁)

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